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访谈人：田涛，华为高级顾问
被访谈人：田峰，年加入华为，现任监事、亚太片区总裁、内部审计部总裁、ICT基础设施业务管理委员会成员、审计委员会成员
访谈时间：年8月6日
田涛：敢放权？
田峰：敢放权的前提是我能收得回去，不会乱。所以现在的指挥体系已经提供了这样的可能性，前提是我把权大量地放下去，但你的权力得在我眼中是透明可控的。
田涛：你觉得华为现在具备这个条件吗？
田峰：我觉得起码来说，我们这么多年的财务改革已经具备了这个特点。过去一直不敢放，是账算不清楚。
田涛：监管的核心问题还是财务问题？
田峰：不光是财务问题。第一，一个财务一个流程，财务对你的输出系统、结果有严密的量化管理；第二，流程对你的作业有准确的指引、对权力有清晰的定义，这个乱不了。不会有人越权行权，流程不赋予你这个权力。你说按核按钮，总统都按不了，那边还有个人提着个箱子，你还要对密码。密码对了，哪天喝多了，按下按钮试试，没有这种可能的，所以这就是流程的魅力。其实流程和财务结合起来，是公司治理结构、权力延伸的两大支柱。两个基础有了，我认为就乱不了。所以就像老板说的，让前线来牵引才能实现。
田涛：现在应该具备了？
田峰：应该具备了。
田涛：“铁三角”你当时只是讲了美军作战的那个环节，你也提了一些建议，在公司里？
田峰：那个我还不敢说，那是老板的思考。我后来给他找了篇文章，就是冯仑的书里写到的那篇文章。
田涛：你在北非待了几年？
田峰：三年半。我是先在融资干，融资之后回了干部部，我又做了一年多干部部部长。
田涛：还是副部长？
田峰：那时候是部长，接的袁曦的工作。那次你去石家庄的时候，我不是被老板狂骂嘛，那时候就出了点事，家里的事情。
田涛：那次在石家庄见面我还不知道你家中出了事。
田峰：那时候也有些误会，也反映出我还是简单。其实那时候是家里有点事情，因为我家情况比较复杂，活得比较沉重。我没有兄弟姐妹，是独生子。他们可能不知道，我也没跟别人说过。我母亲是医生，我父亲是教师，但后来分开了。我父亲又成了家，母亲一直一个人。我母亲是一个非常好的人，在彬县的山里面工作了很多年，后来调回来，人又要强，再后来生病了，一直和我舅舅生活在一起，我就经常回去看一看。当时公司让我去海外，我也没有说不去，就说给我一年时间，把母亲安顿一下。这是要负责任呀，我如果就这样出去肯定有问题，正赶上我父亲那时候住院，我说给我点时间。当时这事我没说，现在想想，应该多沟通多跟老板讲讲的。我老觉得家里的事对我来说是个坎，一直不愿意去面对这件事，我从小就是一个人。因为我没说，公司还以为我不愿意响应号召。后来公司理解了，我觉得老板挺好的，给我留了一年时间，我在国际融资又待了一年。
我自己一直有个误区，老觉得是家事不太愿意去面对，那一年发生了很多事情，挺难的，我父亲那年冬天就不在了。当时住院，他的病情没控制住，是肺心病，后来就不在了。母亲一个人，我就下决心在老家给她盖了一栋房子，在老家买了一处宅基地，就在我舅舅家旁边，请了个保姆，就把这事解决了。我父亲走得太急，也给了我一个教训，原来我一直想老人还得几年。
田涛：那是年？
田峰：年。就那一年，我是内外交困。但后来我想了想，就咬咬牙，我又没有兄弟姐妹总得面对。我父亲从住院到去世就是跨了那几个月。我想着这也不能耽误，赶紧把我老母亲的事解决了吧，就买房、盖房，现在老太太还挺好的，离我舅舅家还近，老太太又不能自理，我得经常回家看看。我觉得老板人挺好的，知道这事情以后，虽然没说，但他说我可以经常回去看看。忠孝不能两全，但我还挺感激老板的，虽然他那时候狂骂我。
田涛：那是因为他不知道原因。
田峰：后来他还问起，给了我机会。在国际融资过渡了一年，等差不了，我就主动提出要出去，去了中东北非片区，在中东北非片区干了三年半。那时候还挺感激老板的。
田涛：在那之前你没有出过国？
田峰：没有出过国。放得下心了，也就出去了，对各方都是个交代。忠孝难两全，咱得找个平衡点。我觉得挺好的，老板给了个机会，其实是坏事变好事，那一年促使我下决心把这事解决了，一直拖着也不是办法。后来老父亲走了以后，老母亲就一个人，现在我盖的房子住起来还是很舒服的，又在县城里，在咸阳，离机场很近。
田涛：你早说，下次你回去的时候我跟你回去看看。
田峰：下次你去我请你来我家吃饭，我家离机场很近。老太太现在气色也很好，我就觉得回家看看，咱们陕西人家乡情结也比较重，回去见见老人，自己的房子一住，也舒服。阳光都能直接射进来，她坐在床上就能直接晒太阳，我就觉得让老人过得舒服就行。
田涛：她年龄有多大？
田峰：老人家年出生的，今年已经75了。身体还行，回去看吃饭干啥都好。就觉得有老人在就有个念想。回去了她好，我心里也觉得幸福……所以我还挺感谢老板的。
田涛：好像孙总有一次跟我说过你的事情，她说我们很多人都是很不容易的，前方作战，后方其实都有很多困难。
田峰：但我觉得从这件事情上我还是很佩服老板，他虽然骂人，但他的人品很好、胸怀很大气，他的内心非常柔软。现在老太太气色很好，我回去看她饭量比我还大。我们家像俱乐部一样，亲戚络绎不绝。老太太当年医学院毕业，分到彬县，争强好胜，而且人品特别好。她做医生，谁让出诊就出诊，经常还问那些农民有多少钱，不给他们开贵的药，有时还用自己的钱给他们垫付药费，与世无争的。其实要说起来，我从小没跟父母生活过，反倒是跟爷爷奶奶生活，但是年龄越大就越觉得要讲孝道，要对他们好一点……当时读老板写的《我的父亲母亲》，感叹人不容易，真的不容易。因为我们从小接受的教育就是不要跟不讲孝道的人打交道，这是我从小接受的家教。一个不讲孝道的人，连父母都可以抛弃的人，他能对朋友好吗？所以我们接受的教育就是这样的，这就是我们的行为准则。这聊远了。
田涛：没，很好，这都是背景。你在北非待了三年半？
田峰：三年半，还是很有意思的。
田涛：北非这一块你有没有感受最深的？类似于回款部这样的事情，类似于河北华为这样的？
田峰：在中东北非片区这三年多，因为那里跨度很大，中东北非当时有十几个代表处，覆盖32个国家，而且穷的穷、富的富，条件很艰苦。我刚到半年，老板去了一次，在关键时候老板就点了几句话，我觉得很对。在中东北非这种地方，作为一个主管，明白公司对自己的期望很重要，我觉得我在中东北非得到的最大的锻炼，首先还是在战略上。就像我当年在河北，回忆起来在河北时签了多少单不重要，真正有一点成就感的，就是围绕着河北华为这条线——这是大家没想到的或是大家没有注意到的，是我推动的战略举措。我觉得这点收获比较大。而在中东北非，当时徐总跟我分析了一下，我后来也跟老板核对了一下，在那里确实是开阔了视野，我觉得比起在国内眼界开阔了很多，想想当时公司推动全球化的过程绝对也是正确的，如果不做，那公司可能就没有发展前景了。首先你要明白，公司把你放出去，期待你做什么。不能走偏，如果走偏了会把整个组织带偏的。
当时我期待着几件事情，第一件就是要产粮。因为当时的情况是公司的发展在欧洲，中东北非是属于拓展。而欧洲属于高位市场，中东北非这一片是居于东方和西方之间，在文化认同和国家认同上，与我们是最匹配的，所以我们绝对有条件大规模发展，这是第一个背景。第二个背景是，由于石油经济的拉动，这个区域是有钱的，出去狂买牌照，所以我们一定要赶上这一波石油经济的红利。第三，有几个人口大国，埃及、土耳其等，我们的移动都没有进入，这是价值市场，一定要进入才有地位。第四，这相对是全球最艰苦的一个区域。所以我的情况是，既有打仗的机会，能跟全球高手过招，同时在艰苦地区还可以培养干部。所以我在打仗的时候既练本事又练心态，还要培养干部。我当时跟老板核对过，我说就这四件事情，老板认可。
这四件事情还有一个面配合，就是将来销售很多会产于区域外，属于干活产粮在别人那里，你要给我解决销售的问题。老板回来还是很强力地帮我推动了跨区域销售的问题，就是利益均分机制。我的工作主线就这四条线，后来给公司交答卷觉得还可以，尤其是在土耳其很有成就感。土耳其这个地方以前叫“代表杀手”，在这儿的代表全部都没有走出来，因为土耳其太特殊了，它是一个东西方结合点，土耳其人定位挺高的，自己认为属于西方，它是向欧洲看齐的，所以一直是爱立信盘踞的老市场，我们是没有机会的。当时我们觉得时机到了，为了打土耳其市场，集结了全部片区的力量，过年之前我们在土耳其只有17个人，过完年，我们的片区去土耳其办公，一下子就到了人，我们的重装旅全调到耳其，因为机会一旦产生，就要倾全部的力量上去。
田涛：这是你自己决定的吗？不需要向上报吗？
田峰：这些都是片区可以决定的，然后调人，各地区部无条件输人过来，都是代表和助理一级的。
田涛：你说的各地区部输人是指你所管的？
田峰：对，我管的地方，抽调，在这给我打集结战。一旦产生机会点，我就要重兵给它投上去。所以土耳其还是挺好玩的，战机出现了。还有个事情是，老板有一次去土耳其，我跟老板汇报说别看它的经营报表，它的经营报表一塌糊涂，我先给老板打预防针，说现在土耳其的情况就像是当年林彪四野出关，没编制，没队形，没经营指标，有的只有战略任务。没有队形，只有编制，所以土耳其是属于自己招兵也行，收编土匪也行，啥都行，你就给我干活。所以这时候没有经营指标，就是打下城堡。而且调的这些干部，都是其他代表处的助理和副代表这一层集结来的。老板听后笑了，说不要给他们吹集结号。意思是这些人就留这儿了，我们就有压强优势，把土耳其打下来。
田涛：也就是说他肯定你这个做法？
田峰：对。这是一个肯定。第二个肯定是，大部队来了，对原有干部的安排。当时亓震在土耳其守了几年了，小代表处没有产粮，老被人家说来说去。后来大部队来了，我就给老板介绍亓震，说亓震在这坚守的几年，他们就是江南游击队，虽然是小股力量，但如果没有他们坚守，连给大军带路的人都没有。我觉得老板特别厉害，他马上就记住了亓震的名字，说“亓震，你就是江南游击队，过去大军渡江后，都用工农干部，都不用江南游击队。其实江南游击队熟悉当地的情况，但你们要加强学习”，就把他们鼓励了一番。所以，我觉得这种力量的平衡和评价都得到了解决。我就跟老板汇报，土耳其市场一旦爆发会是上亿的，它没有千万级这种，所以不要听它的财务指标汇报，要听经营战略，老板当时是认可这个观点的，也给了宽容度，有两年土耳其是没有经营报表的，报表很烂，但一旦突破，一下子就上亿了，因为这个市场到了爆发点。先从沃达丰开始，紧接着是AVER公司，突破后我们就成了主流供应商，但主流运营商当时说很难选择华为，因为它们跟爱立信已经合作几十年了，土耳其也是我们典型的战略意图实现的例子。
田涛：现在在土耳其，公司的市场占有率多少？
田峰：现在土耳其的量还是比较大的，土耳其稳定下来每年也有四五个亿美元，所以我就觉得这个没耽误公司的事。另外，从销售规模上，我去的那一年我们是准备冲10亿的，9亿多，到8年，我们片区内加片区外的已经有42亿了，规模上也跟上来了，干部上也还行。我当时还做了个试点，领导力的试点是在中中东北非试的。我们提拔干部、选择干部找到了一套方法，老板要求从艰苦地区提干部，所以我们出了一批人。再有，我们能力得到了发育。当时也是说未来的粮食在哪里，除了产品格局，我们要把新发育点弄起来，我们就看清楚了，未来的发展就是管理服务。在欧洲，爱立信已经做得很成熟了，中东北非是个机会。为什么？就那些新牌照，能买得起牌照，但维护人员力量不好培养呀。不像中国的运营商已经有培养几十年完整的维护、运维力量。其实这给我们留下了巨大的机会——管理服务，如果不搞，将来很可能就见不着客户了。为什么？中间有个爱立信，管理服务人家一托管，你肯定不行。这个是急需发育的，所以我们就下决心调集力量集中做这事情。当时李杰总管GTS(全球技术服务)，我就向李杰申请把精英力量调到中东来，有机会还能练兵。所以，我们用了几年力量把管理服务砸开口子。最多的时候，中东北非的管理服务占华为公司全球管理服务的40%。这个业务算是在中东北非落地了，是新的机会点。
田涛：这个服务当时在公司的份额是？
田峰：份额具体的要问梁博(梁华)那边，一年几十亿应该是有的，关键它是一种新的服务形式，因为这个行业会向服务转型。
田涛：爱立信占比很高了？
田峰：对，爱立信至少3年还是年分析它的管理服务已经占全球收入的36%了，这是一个趋势，在我那儿练起来了，也没有耽误公司的机会。所以我认为推战略还是蛮重要的，意外的收获就是，加上全球最大的几个交付项目都在我们那儿，我们搞得焦头烂额的，有一段时间把我累得都痛风了。当时的经历最大的好处是，现在让我管交付管理我也讲得头头是道，你看现在全球交付总裁基本都是从中东北非出来的。
田涛：这些跟你做干部部的经历是有关系的？
田峰：有关系，包括艰苦地区的员工安排什么的，我觉得还挺有意思，许多事情都要做一做，包括后勤。我当时抓交付，强烈要求管理要向一线倾斜，因为当时交付项目都不懂，公司一直以为是这样那样，其实公司关心的问题人家全解决了，但一线要解决的问题是什么？大家想都想不到——吃饭。那些员工很艰苦，每天早上拿一瓶矿泉水，拿个面包走几十公里，到晚上又是矿泉水、面包，天天这样谁受得了呀？中国人这胃不国际化，喜欢吃中餐，结果老外受得了，中国人受不了，反倒是厨子成问题了。后来找到国内资源，发来一批速食食品，里面有五香牛肉、萝卜牛肉，还有速热食品，用个袋子把水往里一灌，五分钟就能热，我就亲自给大家送，大家吃着很好吃，都很高兴。
田涛：在你的地盘上？
田峰；对，给交付的兄弟们，我说能力咱要慢慢学，但是要关心大家。太累的，就轮流送到红海休息；第二，把野战食品送到前线。为什么我重视生活呀？老板当年说，中东北非的一线条件不好，但是要让大家改善伙食、改善生活，吃饱了不想家。我就是在中东北非时理解老板这个想法的，我说成立生活委员会吧，然后把野战食品弄过来，一线一吃，爱立信的人就很羡慕我们，还过来要尝一尝。我们中餐厅元宵节辛辛苦苦包了个汤圆，我说你们不用卖了，我全买过来，全送到上面去给兄弟们。所以在那里一个人吃几个汤圆不重要，吃到汤圆很重要，有人说几年后回想起来还想着那个汤圆的味道。
田涛：公司也没有给人家加薪水？
田峰：后来加了，公司后来不是还宣传了一下嘛。所以我觉得这些事情、这些亮点反而是很重要的。后来我在看国庆阅兵时，看见集成炊事车呀什么的，我就理解了，这也是战斗力的一种。
田涛：你想邓小平年复职以后就说给科学家做后勤部长，那是有道理的。
田峰：所以我现在才理解老板为什么有时候会深入下去管一个别人都不理解的事，比如食堂，甚至去一线还要检查食堂。其实一把手一定管的是例外事件，大家都明白这事情有人管，你要管的恰恰是没人管的事，我就体体会到那就是直接的战斗力。我们的兄弟原来在那儿什么都不懂，开始交付的时候一穷二白，但最后为什么还能超越友商？不是我们能力强，华为就是敢学、虚心、勤奋。我们的人真是勤快，人拉肩扛。后来埃及当时要成立一个小组，我说成立一个crashteam(突击小组)，当时这个小组做得非常艰难，有很多人婚假什么都不休了，最后我说片区掏钱，给这些人一人发一个金牌。那个金牌的嘉奖令第一句话是：飞夺泸定桥，日夜兼行两百里，一战成名，凭的这就是种毅力。在亲自抓完那个项目后，获得金牌的员工再到其他项目去，只要参加过这个项目的我都放心，我说他绝对偏不了。所以你会发现，打一次歼灭战，除了给这些荣誉，给这些人的机会比人家多多了。
田涛：这个小组当时多少人？
田峰：当时有几十个人。
田涛：这里面你说的这个小组相当于突击队吧？本地人多不多？他们接不接受你？
田峰：多，也接受，但有些文化差异要改变。其实跨文化的管理对我后面是有影响的，那时候我们也请了爱立信的老专家，他在爱立信干了很多年，发现我们这些人不上道，很郁闷。他挑别人刺，别人不喜欢他。我说这不对，我们没把人用对地方。你让他干活，他的团队匹配不了。让他去干什么？验收和稽核。他按爱立信的标准来验收，我们的人不干不行，你可以不听他的，但你得干呀，因为这是标准，所以慢慢地反向给了他一个说话的权力。后来我回公司，有了管理外籍员工的启发——不是管他，而是用他的价值，而且把他的价值用在对的地方上。你把他用在弱项上，谁都不配合他，他孤掌难鸣，你要给他一个地方让他能说话。
田涛：你有很多的思维方式，包括语言、领导风格都有一点军事化。这是怎么形成的？
田峰：这个是瞎琢磨的。但我觉得还挺有用，我容易说服别人。
田涛：你经常阅读吗？
田峰：是的。
田涛：我就说有很多军事化的东西，战略、战术、战役，包括这些军事的术语……
田峰：我读得比较杂，比较喜欢看的包括历史、军事，包括很多杂书我都会看，我觉得琢磨一下挺有意思的，我自己喜欢瞎琢磨。我喜欢看书，从小手上就拿着书，走到哪儿都喜欢看书。
田涛：任总其实是给前方的指挥官很放权。
田峰：任总是比较放权的。有时候给任总汇报就几句话，我觉得汇报得清清楚楚，给任总汇报是件很愉悦的事，但汇报前你要想清楚，不像向其他人汇报你得准备胶片。我觉得跟老板汇报是非常清晰的，就是战略层面的汇报，但是你绝对要想清楚，想清楚他不会关心你的细节，他反倒在细节上是很宽容的。
田涛：这么多年来，老板他对你骂得最严厉的一次有吗？有没有让你印象很深刻的？
田峰：老板骂我也多了……
田涛：有没有让你印象很深刻的？觉得他骂错了，委屈的？
田峰：那倒没有，也许当时觉得不对，但事后想想绝对是对的。包括我开始去中东北非片区的事情，老板骂得很严厉。但是想想在那个角度，我没有解释清楚，公司的大导向一定是对的，当个人跟公司发生冲突时，应该说明白，憋着不是好事情，那是我自己的个性使然，那挨骂也是应该的。
田涛：骂得最难听的话是什么？
田峰：那骂得很难听，你不愿意出去，什么东西。但是第一个我觉得老板人有胸怀，而且有远见。他从本质上还是爱护人的，骂完了还给你讲一下，而且用一种其他的方式，每个人都有自己的领导风格。领导风格里、林彪运筹帷幄、决胜千里是一种方式，许世友提着大刀把人骂一顿也是一种方式，这不重要，这都是术的层面，重要的是看他显示的背后的胸怀、信任，尤其建立信任感是很重要的。有些不骂你的，背后使点小伎俩的，别人也能看出来，不骂也不见得是好事情，所以重要的是建立信任感。第二个是让人服气。老板是一个很有领袖魅力的人，我们下面的人要学习他做人的原则，我们经常重视了学习术的东西，没有学习道的东西，脾气学会了，本事没有学会，那骂人你有啥资本？我是觉得老板他对人还是很爱护的，拍着桌子骂，高高举起，但真到处理的时候，看着跟自己小孩一样，愿意给大家机会。
田涛：有个说法是，高举起，轻轻打下。是这样吗？
田峰：是的，所以我觉得老板永远都是给人机会的。
田涛：但他动不动就骂人，让人去写检讨，甚至把人的位置突然之间变了，这种情况很多，为什么你们都能接受呢？
田峰：这个话说回来，我觉得还是信任，你服气吧？我也被贬了很多次。现在想想，站在他的角度上，面对的是个公司，不允许过多地把个人情绪放进去。
田涛：我看很多高层都有过被贬的经历。有些人贬了就彻底没有升上来，有些人贬了后来又升上来了，为什么这种情况在公司大家就能接受呢？
田峰：我觉得这背后还是大家的一种认同吧，对老板的认同，对公司文化的一种信任，有的人想不通也是自己的事情。
田涛：但国有企业就肯定做不到，国内绝大多数民营企业也做不到，外国公司也做不到。
田峰：这个问题在哪儿呢？第一，老板是公正的；第二，国企的问题在于，贬与升被赋予了太多的东西，降下去可能身价就跟着下去了，它是一种权力。老板第一是公正，他让你下去了，你也可以上来呀；第二，他也不一棍子打死；第三，你下去了，也未必让你拿不到钱，你要么承担责任、要么你拿着猎枪打鸟去。他就跟我讲过泸定桥的故事，就是18勇士是有免死金牌的，不见得都能当将军，但都是英雄。你拿着鸟枪打鸟也可以，但愿意进步的，我给你更高的要求。其实是有退出机制的，每个人都有选择。
田涛：外企的内斗也很严重，而且外企似乎根本不能贬，一贬人就走了。
田峰：它没有凝聚力，没有归属感。就是一职业经理人，此处不留爷，自有留爷处。
田涛：所以华为这种强大的职业归属感，到底是怎样产生的？
田峰：可能还是机会吧，我在思考，像我们这种小角色，如果没有这个平台，到哪儿去管一个企业？你有这些的想法，但不会有这种机会。我当时在国企，走的时候我主任还安慰我，说你看咱国企单位稳定，有房子，这些都很吸引人。我一看，我这一辈子基本上都看清楚了，但华为就给你机会，你干得好，它就可以让你干得很舒心。
田涛：你做干部部部长，怎么评价任总用人？他的用人风格是什么？
田峰：我们可能看不到老板用人的精妙，但老板用人，第一很大气，不拘一格，而且真的是用了就给你信任，你不行了再让你下来，这个感觉和一些按部就班的用人完全不一样。再一个就是老板对人的评价，看主流，不拘细节，所以在用人上，我有两件事情受任总的影响。任总讲过两句话我印象很深，我觉得对我的影响蛮大的，我也这样去看。第一个是，老板说一个人来到这世界上，是为了发挥自己的强项，不是为了克服自己的缺点。这句话给了我很多的启发。因为我从小成长的环境，或者我在学校过去就是好孩子，做班干部，我的性格是比较中庸的，或者说是求完美的。有时候太追求完美就带来一个问题—不自信，老去
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